創業不是計畫出來的，而是慢慢長出來的：我的下班創業告白

前幾天我在 AAPD 產品人成長圈 (Growth Circle) 辦了第一場「館長大重量訓練」直播，跟社群經理 Kyle 對談了一個半小時，從 AAPD 的誕生故事，一路聊到創業的判斷框架、外商職涯，還有最重要的身心平衡。會想把這場直播整理成文字，是因為這次講了滿多我以前比較少公開講的東西。

很多人想像中的創業故事可能是這樣的：先有一個宏大的願景，經過漫長的籌備期，然後在某個時刻毅然辭職、全心投入。但我的版本完全不是這樣 — AAPD 從來不是一個被計畫出來的事業，而是從寫文章、開課、被稅單嚇到、開公司這一連串事件中，一步一步長出來的。

以下是這場直播的完整整理，也算是我對自己這快十年下班創業的一次回顧。

AAPD 不是創業計畫，是十年慢慢長出來的品牌

直播一開始，Kyle 就整理了大家最常問的問題：

AAPD 到底怎麼誕生的？是不是腦中有很多創業題目，最後選了這一個？從想法到行動之間經歷了多久？

我得先誠實說：它並不是那種「我今天要創業，我來做一個產品，然後註冊一間公司、全心投入」的故事。

故事要回到 2016 年，那時候我才剛轉換到 UI/UX 設計領域不久，開始在 Medium 上用個人帳號寫文章，分享身為一個設計師需要具備什麼能力、怎麼把作品做得更好。

那時候完全沒有創業或賺錢的意圖，純粹就是寫內容然後分享。寫著寫著，發現同期也有很多相關領域的人在寫，我就想：是不是可以把這些人聚集起來？為了建立 Medium 上的 Publication，我才創立了 AAPD 這個品牌，所以換句話說，AAPD 一開始只是一個「聚集內容」的載體和平台。

有分享就有回饋，有回饋就有問題。一個人問變兩個人問，兩個變五個、五個變十個，於是我開始辦線上讀書會、免費的小型工作坊。2016 年線上課程平台剛起步，對素人開課的門檻還不高，我就順勢開了第一堂課（教設計工具 Sketch），透過募資賣出一千多人，但那時候課程跟 AAPD 還是兩件分開的事，AAPD 純粹做內容，開課算是我個人的事情。

真正的轉捩點在 2020 年，疫情期間我人在日本，哪裡都去不了，時間突然變多，而 Figma 剛好橫空出世，即時協作讓整個設計流程變得公開透明，我真的很喜歡那樣的協作方式。於是我花了九個月，一個人從 0–1 做出我的第二堂線上課程，到現在累積了快一萬名學員。也是從那時起，我才決定把課程正式放到 AAPD 品牌之下，讓它從內容分享品牌轉型為教育品牌。

至於開公司的契機，說出來有點好笑，是被稅單嚇到的。有一年課程賣得特別好，我看到個人所得稅高到嚇人（真的是嚇到），有前輩跟我說營業額超過一定程度最好去開公司，於是 2023 年我才正式成立公司、找了第一位正職夥伴，這才算是我定義中「創業」的起點。

所以我走的不是網紅路線，不是經營自媒體到很好，然後做個產品把流量變現。我比較像是先寫興趣、再開課、課程導致創業、創業導致需要找人營運，每個階段出現一些事件，我抓住了那些可以說是機會的東西，事業就慢慢越長越大。

一人公司還是建團隊？我用「良性循環」來判斷

Kyle 問了一個現在滿多人在想的問題：

AI 時代，一人公司的成本比以往低很多，那到底該一個人做，還是建立團隊？

我的答案很務實：一個人的時間精力真的非常有限，而且有些事情就是無法用 AI 取代。像 AAPD 常常要辦活動、邀請講師，每一次都需要大量的對外溝通，例如介紹品牌、說明合作方式、談分潤、跑各種細瑣的流程。

這其實是一種建立信任的過程，很難丟給 AI，而如果只有一個人，根本做不到這麼大規模的事情。加上我一直有正職的工作在身，一開始就想得很清楚：我不能一個人自幹所有事情。

不過「找人幫忙」也有分成很多層次，例如 AAPD 早期還沒賺錢時，我做過實習生計畫，一口氣找了二十個沒有酬勞的實習生，結果很快就發現問題：大家一開始熱情很滿，但遇到家裡有事、課業變忙，就會慢慢失去重心。做過 Side Project 的人應該都懂，一開始都是熱情滿滿，後來各自的事情一多，人就散了。

這段經驗讓我定下一個原則：既然 AAPD 有產品在賺錢，任何合作都應該給予酬勞，即便金額不高。給錢不一定能解決所有問題，但至少是一個比較健康、良性的合作關係。而這個原則反過來也驅使我必須讓商業模式更健康，我要能賺到一定的錢，才有辦法讓這個團隊繼續運作。

它是一個循環，而我必須讓這個循環是良性的。

至於正職與專案制夥伴的差異，我的觀察是：正職的投入度與責任感更高，也更容易把散落在不同專案之間的知識鴻溝接起來；專案制的人來來去去，理解累積到一半就走了。當然正職成本更高，勞健保、稅務一層層疊上去，所以每個階段需要什麼樣的人，是我一路走來一直在思考的問題。

老闆不能跟員工當朋友？我的答案是「公私分開，但關係導向」

Kyle 觀察到我跟團隊夥伴的感情都滿好的，看起來就像好朋友，但領導力文章常說「避免把員工當朋友」，問我怎麼看。

我想了一下（畢竟團隊夥伴就在線上），決定直接講：

如果你今天是老闆的角色，一開始就要有一個意識，你永遠都不可能跟員工當朋友。

但我講這句話的重點在「心態」而不是「關係」。

朋友的角色很容易公私不分，當你用朋友的身份去做事，就很難真的把問題攤開來討論。可是這不代表不能有好的關係，朋友屬於下班後的時間，屬於那些不牽扯公司利益的時刻。

誰說老闆跟員工不能有好的關係？只是大家太想把標籤貼上去，覺得關係好就是朋友，朋友就要兩肋插刀、不能談嚴肅的事情，否則就傷感情。

我自己比較像是「以關係為導向」：有問題我會點出來，做不好我會點出來，但做得好我同時也一定會講，不會只偏重任何一邊。

具體的做法上，AAPD 有幾個運作了滿久的機制，第一，團隊有六個價值觀，來面試的人第一時間就會看到，這些價值觀反映了我個人的信念，也定義了團隊文化，就像朋友之間如果價值觀不合，一起旅行也會吵架，合作更是如此。

第二，我寫了一份「如何跟我溝通」的文件，明確說明跟我溝通可以用什麼結構、遇到困難要即時講，不要悶著做到爛掉才求救。第三，我們有一個公開感謝的頻道，鼓勵大家公開誇獎誰幫了忙、誰完成了很棒的專案 ，這種誇誇文化在國外滿流行的，但在台灣職場老實說還比較少見。

貫穿這一切的核心原則，其實就是一句話：身為老闆或領導者，不要讓別人猜。讓別人猜，是一件很累的事情，所以我會盡可能把所有事情都講清楚。

教育圈沒有競爭對手，只有夥伴前輩

被問到 AAPD 創立初期有沒有做競品分析時，我給了一個可能有點反直覺的答案：我覺得不存在什麼競品的概念。

我的邏輯是這樣的：教育跟一般商品的消費邏輯不同，你買了一個保溫杯，就不會再買第二個，除非壞掉；但知識型內容不一樣，一個人可以買很多不同平台的課程、使用不同家的服務，彼此並不互斥。除非兩個產品長得一模一樣，否則談不上你死我活的競爭。

所以我做的不是「分析敵人」，而是「請教前輩」。

當年要推出第一個實戰營時，我先去找做 Notion 訓練營的雷蒙聊，後來甚至演變成顧問形式，請他幫我定位營隊規劃，我們雖然都做實戰訓練營，但受眾與教學內容完全不同，根本打不到對方。

我也常跟六角學院的校長洧杰請益（我都說六角是 AAPD 的工程師版本），他甚至直接打開財報給我看，誇張到我自己都被感染 ，反正分享給別人，也不代表別人就一定做得起來，大家終究都是為了把教育做好。做教育的人真的很神奇，大家都願意分享自己遇到的挑戰跟痛點。

至於為什麼選擇實戰營這個切入點，背後有一個很誠實的洞察，在我開過兩堂線上課之後，我發現一個殘酷的事實，直播中我還現場調查了一下：大家有買過線上課程嗎？是不是有些課從來沒打開過？連我自己也是，買了一堆課，很多沒看完、甚至沒打開。

如果核心目標真的是幫助大家學會、有所成長，那就絕對需要「人」的介入 — 固定時間上線、有作業、有討論、有分組實作、有助教給回饋。

老實說，以商業角度來看，實戰營並不是最有效率的賺錢方式，但對於「讓大家真的學會、真的轉職成功」這個理念來說，卻是成功率最高的形式。學員不會被卡住，有問題可以直接問，還會認識一起奮鬥的同學，動力遠比一個人在家孤軍奮戰看影片好很多。

拒絕割韭菜話術後，要學會跟市場的膚淺共存

做課程、做陪跑營，很容易被冠上「割韭菜」的標籤。直播中 Kyle 提到一篇最近很紅的文章，大意是：市場本質上是膚淺的，你需要一些行銷的鉤子才能把人引進門，但真正的長期贏家，是那些能用內容深度把進門的人留下來的品牌。

我滿同意這個觀點的，也藉此反省了 AAPD 的現況。我們一直以來都是「做的多、說的少」 ，團隊花很多心力在課程內部的經營與營運，但對外從來不把它放大、不講得很浮誇，也很少用行銷話術。

這造成一個現象：我們的營隊定價一兩萬，對預算有限的人來說門檻不低，反觀市場上有些課程用話術可以讓人掏出四五六萬。但進來的學員往往會發現物超所值，所以 AAPD 主要靠口碑行銷，讓參與過的學員分享給朋友。

不過我對「被行銷話術吸引的人」是打問號的：這些人是真的認真想學，還是帶著不切實際的想像？進來之後會不會發現太累，根本不是他們要的？

這也是為什麼 AAPD 的文案一直寫得特別保守，市面上很多課程頁面會寫「平均薪資六萬起」、「三個月內找到工作」，賣的是一個未來的自己。

但以我這麼多年的教學與營運經驗，個體性的差異真的太大了 — 每個人的出發點、能投入的時間、資質、心態都不一樣，市場狀況更是不可控，你很強但市場很爛，也可能找不到工作。除非我超級了解你這個人，否則我沒辦法保證你會變成什麼樣。

Kyle 補充了那篇文章裡一個很好的區分：宣稱一個做不到的結果，是詐騙；選一個真實有利的方式講，是行銷。「九十天做完一個可以用來求職的作品集」是可以達到的承諾，「上完課就能拿到月薪十萬的工作」則不是。文案保守算是我們的短板，怎麼在誠實與吸引力之間找到平衡、把我們做得好的地方萃取出來讓大家知道，是接下來要繼續練的功課。

面對負評的心態也是這幾年慢慢調整出來的，以前收到「不如預期」的評價會覺得受傷（包含以前的我真的會走心），想說我都已經這麼用心了，為什麼？後來想通了，再好的餐廳、再好的品牌，都一定會有人不喜歡。你不可能因為一兩個人的聲音，就不去做你原本該做的事情。

下注新方向之前，先算好損益，再確認這是一扇「雙向門」

AAPD 現在有課程、活動、培訓、社群等不同的產品線，有人問我：面對一個還沒被驗證的新方向，怎麼判斷要不要繼續投入？

我直接拿「產品人成長圈」這個社群當案例，因為它對我來說就是一個信心度比較低的嘗試：它不是課程產品，過往的營運與行銷方式全部都要改變；受眾組成也不再只是設計師，而是各種不同類型的人。

面對這種不確定性，我的第一步是把數字攤開來。我要先把所有的成本抓出來，跟它可能的獲利，例如社群如果只有二十個人、五十個人、一百個人、兩百個人，損益各會長什麼樣子，我都要先知道，而不是「不知道，試試看再說」。假設五十個人才能損益兩平，那我在做行銷、推廣、策略時，就會盡量往這個最低門檻靠攏。

我算是滿數字思維的人，如果沒有一個數字在身上，我會不知道目標要往哪走、該出多少力。

背後的信念是「可持續(Sustainable)」：AAPD 已經是一個複合產品的品牌，單一產品至少要能養活自己，除非它還在醞釀期，否則嚴重虧損的產品我會很快喊卡。這也影響了社群的商業模式設計，如果一開始就讓大家訂閱兩三年，結果只來了十個人，我就得入不敷出地服務這群人三年。

第二個判斷框架，是我很常想的「單向門與雙向門」（One-way Door vs. Two-way Door）：這個決策做下去之後，是永遠回不了頭，還是某種程度可以回頭、甚至打開另一條路？

這點特別重要，因為只要有人付了錢，你就對消費者有責任，很多時候就算產品已經在燒錢，也不能說停就停。再加上早期經驗不足時，合作分潤談不清楚、合約細節不熟悉，成本可能會在後面一直疊加 — 我把這些統稱為「學習成本」，是經驗值不夠時容易犯的錯，我自己以前也繳過學費，只是還好沒有多到把整個人拖垮。

最後分享一句我很喜歡的話：What got you here won’t get you there. 過去讓你成功的事情，不代表繼續做下去就會一直成功，因為外在因素一直在變。所以我會提醒自己永遠保持觀察的心態，看著外面的世界如何變化，用自己的優勢去找下一步。

很有可能之後還是掛掉了，但你如果不動的話，只是掛的速度更快。

在外商爬梯子：絕對不是苦幹實幹，是能見度

聊完創業，話題轉回我的正職。有人好奇我在職涯爬升的過程中遇過什麼阻礙，能給想往上爬的人什麼建議。

我先盤點了一下：從日本的外商到現在的公司，升遷加上職級轉換大概有六次。而第一個心得說出來有點殘酷 ，還是要有運氣。你要有一個跟你合得來的主管，或者你能夠找到這個主管在意的點是什麼，因為升遷這件事終究是主管幫你推動的，你跟他是合作關係。

第二個心得是刻意的「觀察練習」。公司裡一定有很多職級比你高的人，我會花很多力氣觀察這些人怎麼做事、怎麼思考，找出自己跟他們之間的 Gap（差距）在哪裡，甚至直接找這些厲害的人請教：你當時到底做了什麼事情，讓你晉升到這個位置？

第三個心得，是外商職場最現實的一課：你需要包裝自己。在外商，你要去講你自己到底哪裡做得好、你的影響力在哪裡，不像亞洲職場，你慢慢做就會有人看到你、把你提上去。在國外，機會更多是要自己爭取的 — 我會主動觀察有哪些機會，去跟主管要來做；做得好，主管之後就會主動給我更多機會，存在感與影響力就這樣越滾越大。

為什麼能見度這麼重要？講一下大公司升遷的實際運作：你的主管要把你的 Case 拿給其他十個主管、十個總監去看，如果那些人根本不知道你是誰，這個 Case 就不會過。大家應該要能馬上說出「這個人我知道，我雖然沒跟他合作過，但聽說過他做了哪些大專案」。

公司有點像一個小社會，你的能見度對爬梯子非常有幫助 — 絕對不是苦幹實幹，有一天就會被看見，我覺得那個反而比較困難。

Kyle 追問了一個更深的問題：往上爬對你的意義到底是什麼？畢竟很多人反而想停在一個 CP 值最好的位置，錢夠用、責任又不會太重。外商確實有所謂的 Terminal Level（終點職級），到了那個等級可以不用再升，很多工程師四十歲有了家庭之後就選擇這條路，這完全可以理解。

但對我來說，答案是「證明自己」。

尤其身為非母語人士、一個外來者，要在外商發揮影響力，難度是母語環境的兩倍。這是雙面刃 — 既是挑戰，又是讓我很嚮往的事情。我算是自我成長性格的人：遇到做不到的事，我不會想「那我就是廢，我不做了」，而是會想「我要怎麼樣可以做到」。這種思維模式讓我一直去挑戰感覺很難的東西，包括創業本身。

先照顧好自己，才能照顧好別人

直播的最後一個主題，是大家都很好奇的身心平衡：同時身兼正職與創業者，身心俱疲、想擺爛的時候怎麼辦？

我先誠實承認：平衡這件事超級困難，大概是世界上最困難的事情。但我還是拆出了幾個可以著力的點。

1. 第一是時間與精力管理，作息要規律，每天的時間要妥善分配。
2. 第二是優先順序的判斷，事情一多，人就會無腦地做下去，但其實應該先分輕重緩急
3. 第三點我覺得對老闆特別重要：分清楚哪些事情只有你能做，哪些事情可以交給別人。就算那個東西你超喜歡做、或是你做得比其他人好，你也不能做，因為那是別人可以做的事。

我以前是什麼事都捲起袖子自己來，後來發現團隊很多事情做得跟我一樣好、甚至更好，就開始把權限下放，這才解放出自己的時間。

至於為什麼當老闆不能擺爛，我在直播裡用了一個比喻：就跟你有小孩一樣，你再怎麼累，還是會照顧你的小孩。產品、品牌就像我的小孩，團隊夥伴雖然不是小孩，但我對他們有責任感。而這份責任感反過來督促我：我自己得先過得好，要能控制好自己的時間跟精力，才有能力去照顧他們 — 它某種程度上督促我不能讓自己過得太糜爛。

那正職呢？我的原則同樣是責任感：你今天有得到合理的報酬，就去做應該做的事情。我找工作時本來就不會找自己很不喜歡的，運氣也算不錯，現在的工作雖有挑戰但至少不無聊，我可以用最快的速度把事情做完，留出自己的空間。

直播最後 Kyle 問了一個假設性的問題：如果帶著現在所有的經驗回到 AAPD 創立之前，只能提醒當時的自己一件事，會是什麼？

我想了想，答案跟財富無關：先照顧好自己，才能照顧好別人。

以前的我可能會過度投入，選擇性地遺忘身心其實已經很累。可持續這件事不只適用於商業，也適用於人，人不是機器。有些事情就是比較慢、沒辦法馬上開花結果，那就給點耐心，讓事情可以做得久。雖然我覺得現在的自己應該滿接近這個狀態了，但以前的我，可能真的不見得有。

Key Takeaways

1. 創業不一定始於宏大計畫，也可以是抓住每個階段出現的機會，讓事業自然長大。
2. 給合作夥伴合理酬勞，會反過來逼你把商業模式做健康 ，良性循環比熱情更可靠。
3. 領導者的核心原則是不要讓別人猜：價值觀、溝通方式、期待都要講清楚。
4. 下注新產品前先算好各種規模下的損益，並確認決策是可以回頭的「雙向門」。
5. 在外商職場，能見度與影響力比苦幹實幹更能決定你能爬多高。