找到 Product-Market Fit，比你想像中的更有跡可循

First Round Capital 合夥人 Todd Jackson 用四個層級框架，拆解新創公司最重要的生死關卡

本文整理自 Lenny Rachitsky 與 Todd Jackson 的訪談。Todd Jackson 目前是 First Round Capital 的合夥人，曾擔任 Gmail 產品負責人、Facebook 動態消息 PM、Twitter 董事總經理，以及 Dropbox 產品與設計副總裁，同時也是連續創業者，曾創辦 Cover 並將其出售給 Twitter。

一、Product-Market Fit 不是玄學，而是有跡可循的旅程

很多人談到 Product-Market Fit（產品市場契合度，以下簡稱 PMF），都把它描述成一種玄妙的感覺，「你有了就是有了，沒有就是沒有」。

這種說法聽起來很有感，但對創業者來說毫無幫助。

Todd 在 First Round Capital 工作四年，期間觀察了數百家新創公司的早期旅程，並且和同事花了超過一年時間，系統性地整理資料、歸納模式，最終建立出一套可操作的 PMF 框架。

他說：「網路上有大量關於如何招募第一位業務、如何開董事會的具體指南，但關於 PMF 的內容，大多數還停留在模糊的層次。這個領域太重要了，值得更嚴謹的對待。」

這套框架的核心前提很簡單：PMF 不是一個你突然「找到」的終點，而是一段有四個層級的旅程。每個層級有不同的重心，也有不同的卡關訊號和破關方法。它主要適用於 B2B SaaS 的 sales-led（業務主導）公司，對於 bottom-up（底層驅動）或消費者產品，邏輯會有些不同。

Todd 定義的終極目標，也就是 Extreme PMF（極致產品市場契合度），有一個精確的三維定義：

廣泛的市場需求（Demand）
真正解決關鍵問題的客戶滿意度（Satisfaction）
可重複、有效率地服務每一位客戶的交付能力（Efficiency）

這三個維度缺一不可。

他以 WeWork 和 Casper 為例：這兩個產品都在一段時間內擁有強烈的需求和客戶滿意度，但 Efficiency 始終沒有解決，最終整個商業模式無法持續。

另一個更有趣的比喻是他的合夥人 Brett Berson 提出的「100 美元販賣機」，一台投入 1 美元就吐出 100 美元的機器，需求會爆炸、滿意度完美，但它根本不是一門生意。

二、Level 1 — 先找到三到五個真正需要你的人

PMF 旅程的第一層叫做 Nascent（萌芽期）。此時公司通常是 Pre-seed 或 Seed 階段，團隊少於十人，ARR（年度經常性收入）在 0 到 50 萬美元之間。

這個階段的任務非常具體：找到三到五位客戶，他們有一個重要且緊迫的問題，而你能交付一個讓他們真正滿意的解決方案。在這個階段，Satisfaction（滿意度）是唯一的優先級，Demand 和 Efficiency 都可以先放一邊。

Vanta 是這個階段最好的教材。Vanta 現在是合規自動化（Compliance Automation）領域的領導者，但它一開始並不做 SOC 2 認證。創辦人 Christina Cacioppo 在真正找到方向之前，先後試過 B2B 版的智慧音箱、代購相關的想法，都沒有起色。後來她改變策略，開始大量和工程師、CISO（資安長）、CTO 對話，問他們工作中最痛恨的事情是什麼。

答案反覆出現：填寫資安問卷、做合規審計，大量繁瑣的手動作業、截圖 AWS 帳號、填試算表，這些工作簡直讓人抓狂。Christina 自己在 Dropbox Paper 工作時也經歷過拿 SOC 2 的痛苦，於是她看到了機會。

她的第一批客戶是 Segment、Front 和 Figma（當時都還是小公司），他們正試著打入企業市場，但缺乏合規認證。Christina 告訴他們：「我幫你們搞定 SOC 2，你們就能拿下那個企業大客戶。」然後她真的做到了，靠的是純手工作業，而不是任何產品。用 Todd 的話說，她是「躲在 email 地址後面扮演 AI 的人類」。

這個故事的重點不只是「Wizard of Oz」原型產品的概念，而是在 Level 1 階段，你的工作就是不惜效率地交付驚人的客戶滿意度，因為這是你驗證一切的基礎。

Lattice 的例子則展示了另一面：卡關是什麼感覺。Lattice 創辦人 Jack Altman 最初把 Lattice 做成 OKR 管理工具，確實找到了幾個客戶，但每個季度之後客戶都會說「這次沒太大幫助」，然後下個季度就不續約了。產品消失了，他們也不會特別難過。這正是 Level 1 卡關的典型訊號。

Persona 創辦人 Rick Song 有個很直接的方法來判斷自己是否陷入了「友達以上、客戶未滿」的尷尬處境：他會坐下來問每一位早期客戶，「如果我們消失了，你有多痛苦？如果競爭對手出現，報價是我們的一半，你會跳槽嗎？」這不是要聽好話，是要聽真相，而且越早知道越好。

三、Level 2 — 從五個客戶擴展到二十五個，需要打開需求的水閘

Level 2 叫做 Developing（發展期），你的目標是從五個滿意的客戶增長到二十五個。此時公司大概到了 Seed 或 Series A 階段，團隊最多二十人，ARR 在 50 萬到 500 萬美元之間。

這個階段的核心轉變是：光靠個人意志力去磨出五個、十個客戶還勉強可以，但要到二十五個，產品本身必須開始承擔更多的銷售重量。你需要找到可規模化的需求來源（Demand Channel），而不是永遠靠熟人介紹。

Todd 給了一些具體的 Level 2 基準指標作為參考：

沒有熱情介紹的冷開發的成交率大約 10%
Regretted Churn（讓你真的心疼的客戶流失）不超過 20%
NRR（Net Revenue Retention，淨收入留存率）至少要有 100%
Burn Multiple（燒錢倍數）不要超過 5 倍

Ironclad 的故事是 Level 2 最精彩的破關案例。

Ironclad 是一家 AI 合約管理軟體公司，創辦人 Jason Boehmig 一開始把產品定位成「AI 法律助理」，結果根本賣不動，2014 年沒有人在搜尋 AI 法律助理，更沒有預算給這個東西。

轉機來自一封幾乎被刪掉的 email。某家上市公司的人寄了一行字：「你們是 CLM 嗎？」Jason 不知道 CLM 是什麼，Google 了一下，發現 CLM（Contract Lifecycle Management，合約生命週期管理平台）是一個已存在的採購類別，有既有預算、有既有決策流程、有既有評估競品的習慣。

他回信：「是的，我們是 CLM。」然後在搭火車去 San Jose 開會的途中，請共同創辦人用程式碼把 demo 做出來，最終在十幾個競爭對手中贏得合約。

從那以後，Ironclad 把定位從「AI 法律助理」改成「AI 驅動的合約管理軟體」，在既有類別中提供更好的版本，而不是試圖創造一個全新類別。需求的水閘就這樣打開了。

Todd 對「要不要試圖創造新類別」這個爭論有明確的立場：如果你能在一個已有採購預算和決策習慣的類別中做得比現有產品更好，這條路通常比從零創造類別容易很多。當然，創造類別有時候能成功，但難度不在同一個量級。

四、4 個 P：卡關了，該動哪個槓桿？

不管是在哪個 Level 卡關，Todd 的框架都指向同一個診斷工具：四個 P— Persona（目標客群）、Problem（問題）、Promise（承諾/定位）、Product（產品）。

這四個 P 必須同時對齊：你的產品要能交付一個承諾，這個承諾要能解決某個問題，而那個問題要屬於你鎖定的客群。只要有一個環節錯配，整個鏈條就不成立。

Lattice 做了很好的示範。Jack Altman 在 OKR 工具失敗後，選擇保留 Persona（他已經和 HR 負責人建立了緊密關係），但把 Problem、Promise 和 Product 都換掉了，轉向人才管理平台。他是用 Figma 的 mockup 賣出前五到十個客戶，那時候根本沒有產品。換了三個 P 之後，需求反應「完全不同等級」。

Vanta 則四個 P 全部換了一遍，從 B2B 智慧音箱的概念跳到合規自動化，幾乎是全新開始。

Plaid 的案例又不一樣，他們保留了 Product（連接銀行帳戶的技術），但把其他三個 P 都換了，從服務一般消費者的記帳 app，轉型成服務 fintech 開發者的 API 平台。

Todd 的實務建議是：如果你卡關了，最好先從 Persona、Problem 和 Promise 入手，因為這三個修改起來比重新建造產品要快速也便宜。而且在大多數卡關情況中，核心問題往往是「解決的問題不夠痛」或「給出的承諾不夠有吸引力」，而不一定是產品本身的問題。

一個很常見的陷阱是 Todd 稱為「10% 的 pivot」，你明明需要大幅調整方向，但因為捨不得已經累積的客戶和努力，只做了微調。Jack Altman 對此有個直白的描述：「大多數創辦人做的是 10% 的 pivot，但他們真正需要的是 200% 的 pivot。」

五、Level 3 — 石頭開始自己往山下滾

Level 3 叫做 Strong PMF（強力期），這是許多創業者夢寐以求的感覺。此時公司大概在 Series B 前後，團隊三十到一百人，ARR 從 500 萬一路到 2,500 萬美元，已經有超過一百位客戶。

Retool 創辦人 David Hsu 有個很生動的描述：「在前幾年，不管是第四個客戶還是第十四個，每一個都感覺是最後一個。就像在推著巨石上坡，一停下來就會被壓垮。直到 ARR 達到幾百萬之後，石頭才開始往另一邊滾，我們變成要拼命追著它跑。」

Lattice 的 Jack Altman 也說：「最大的改變是獲得線索的難度。我開始不知道這些潛在客戶從哪裡冒出來的，但每個月越來越多。」

這個階段最大的特徵是 10% 以上的進線開始來自純粹的口碑和轉介紹，你的品牌開始和某個問題劃上等號 — — 提到「需要 SOC 2」就想到 Vanta，提到「AI 合約管理」就想到 Ironclad。

Level 3 的效率指標也終於要正式納入追蹤：

毛利率（Gross Margin）要超過 60%，最好超過 70%
Burn Multiple 要低於 3 倍
Regretted Churn 低於 10%
NRR 超過 110%

但 Todd 也特別提醒：Level 3 不代表可以鬆懈。你要同時維持滿意度和需求，還要開始優化效率，面對的市場競爭也更激烈，你的成功已經吸引了跟進者。某個你以前賴以生存的需求渠道開始飽和，你必須找到下一個。旋轉木馬沒有停下來的一天，只是轉得更快了。

六、Level 4 與真正困難的事：卡關的人從不承認自己卡關

Level 4 是 Extreme PMF（極致期），恭喜你，如果你到了這裡，你的公司已經是獨角獸級別，正在思考如何往十億美元以上邁進。超過一百位客戶，ARR 超過 2,500 萬，各項效率指標都要達到頂尖水準，毛利率 80% 以上，Burn Multiple 接近 1，NRR 超過 120%。

到了這個層級，創辦人面對的問題是如何擴大 TAM（Total Addressable Market，總可服務市場）。Vanta 加入了安全問卷和供應商風險管理；Verkada 從雲端攝影機擴展到警報器、煙霧偵測器；Stripe 從支付核心長出了 Stripe Radar、Stripe Atlas；Square 有了 Cash App、Square Loans。

這些都不是免費的，每一個新產品方向，都需要從頭再跑一遍 PMF 的旅程。既有的品牌和客戶基礎提供了優勢，但不能保證成功。Todd 說：「你不能把 Level 4 當成終點，因為市場在變，客戶期待在升，競爭對手在跟進。PMF 是一場永不結束的遊戲。」

最後，Todd 給了一個很重要的現實提醒：約 60% 到 70% 的新創公司會卡在 Level 1 或 Level 2，永遠無法突破。這不是在打擊人，而是這個框架存在的理由，讓更多公司知道自己在哪裡、該做什麼、以及什麼訊號代表真的卡住了。

如果你做了四五年，還是感受不到任何市場的拉力，Todd 的建議是誠實面對：退還資金給投資人、尋找軟著陸，都是合理的選擇，沒有任何丟臉的地方。繼續燒錢卻不承認卡關，才是最昂貴的決定。

七、找到真正願意付錢的客戶：Dollar-Driven Discovery

除了四個層級和四個 P，Todd 分享了 PMF Method 課程中另一個核心模組的思路：Dollar-Driven Discovery（以金錢為導向的客戶探索）。

傳統的客戶訪談有個根本性的問題：人是善良的，他們不會直接告訴你你的產品很爛；人也不擅長預測自己的行為，他們說會買的東西不一定真的會買。所以你需要一套能穿透「禮貌性回應」的問法。

核心流程分三步：

第一，辨識極致價值

先問他們最重要的三個目標是什麼，再問什麼事情阻礙了這些目標的實現。然後提出你的解決方案，觀察反應。你在找的是「哇，這真的行嗎？如果行的話我今天就報名候補名單」這種反應，或者是「我可以下週再跟你聊嗎」、「可以把簡報寄給我嗎」這類展現真實興趣的行為。如果對方說「聽起來蠻有趣的」 — — 那是禮貌性的拒絕。Interesting 就是 No。

第二，確認能力與意願

他們現在有沒有在找類似解決方案？有沒有試著自己建過這個功能但失敗了？（這是最佳客戶訊號 — — 他們已經驗證這個問題值得解決，而且解起來比想像中困難）預算從哪裡來？採購決策流程是什麼？

第三，釐清支付意願。

借用 Madhavan Ramanujam 的三問法：「合理的定價是多少？感覺貴但還能接受的定價是多少？完全負擔不起的定價是多少？」通常，他們說「合理」的數字是他們在談價，說「感覺貴」的數字才是他們真正願意付的。

最後一個判斷訪談是否已經足夠的指標：當你能預測下一個訪談對象 70% 到 80% 的回答時，代表你已經聽到了足夠清晰的模式，可以開始行動了。

Recap：五個值得帶走的核心洞察

PMF 是四個層級的旅程，不是一個你突然「有了」的瞬間。從萌芽期到極致期，最快也需要四到六年，每個層級有不同的優先任務 — — Layer 1 衝滿意度，Layer 2 衝需求，Layer 3 開始認真對待效率，Layer 4 才是三個維度同時拉滿。
三到五個真正「失去你就很痛」的客戶，遠比二十個「還好」的客戶更有價值。 Layer 1 的關鍵不是數量，是深度。被客戶「友達以上、客戶未滿」比完全找不到客戶更危險，因為它會給你一種虛假的安全感。
卡關時，優先動 Persona、Problem、Promise，最後才是 Product。四個 P 中前三個更快驗證、更容易調整。大多數卡關的原因不是產品品質，而是問題不夠痛或定位不夠吸引人。
既有類別通常比創造新類別更容易打入。在有採購預算和決策習慣的類別中做出更好的版本，往往比說服市場相信一個全新類別存在要務實得多。Ironclad 放棄了「AI 法律助理」，擁抱了「CLM」，需求一夕打開。
Dollar-Driven Discovery 是比傳統客戶訪談更高信號的方法。問客戶「你會用嗎」遠不如問「如果這個東西做到了，你願意付多少錢」。真正的需求會展現在行為上：想再聊、想轉介給同事、願意說出一個讓你驚訝的數字。