設計與品味就是你的護城河：談 AI 時代的產品致勝心法

本文整理自 Lenny’s Podcast 與 Dylan Field 的訪談。Dylan Field 是 Figma 共同創辦人暨執行長，這家協作設計平台徹底改變了產品團隊的工作方式，於 2024 年成功 IPO。在此之前，Figma 曾差點被 Adobe 以高價收購，卻因監管機構否決而告吹。

一、從收購破局到成功上市：如何在逆境中加速前進

2022 年Adobe 宣布以 200 億美元收購 Figma，這本該是科技史上最大的設計軟體收購案。然而，經過長達 16 個月的監管審查，這筆交易最終因各國監管機構的反對而告吹。

對大多數團隊來說，這種打擊可能會帶來巨大的士氣崩潰。畢竟員工們原本以為自己即將加入 Adobe，銀行帳戶裡即將入帳一筆可觀的收購款項，結果一切化為泡影。但 Figma 不僅沒有停滯，反而在這段期間加速前進，最終成功以獨立公司身份完成 IPO。

他們如何做到的？首先是持續溝通。

儘管有法律限制，團隊仍定期舉行季度更新會議，讓員工了解進展。隨著情勢發展，這些會議變得更加頻繁。Dylan 坦言，在某個時間點他開始向團隊暗示「這條路正在變窄」，但並非所有人都接收到這個訊號。

收購案正式宣告終止後，Figma 在冬季假期結束後的第一個週一立即召集全體員工，清楚說明現狀和接下來的方向。更值得一提的是，他們推出了一個名為「Detach」的計畫，這是 Figma 的產品術語，意指「解除 Component 的連結」。

這個計畫的內容很簡單：如果任何員工覺得自己當初是衝著「加入 Adobe」而來，或者在漫長等待後已經精疲力竭，公司願意提供三個月的離職金，而且六個月後還可以重新申請回來，雙方仍是好聚好散。最終約有 4% 的員工接受了這個方案。

Dylan 觀察到一個有趣的現象：許多選擇離開的人後來進行了職業大轉彎，有人從銷售轉入政治圈，有人走向完全不同的領域。這次事件不僅是公司的重整時刻，也成為許多人重新思考人生方向的契機。

而對於選擇留下的人，Figma 則清楚傳達了接下來的節奏和挑戰。Dylan 的態度是：如果你認同這個目標，那就全力衝刺；如果不認同，也完全可以接受。這種直接而誠實的溝通方式，反而凝聚了團隊的向心力。

二、維持創業節奏的秘訣：挑戰時程、找對問題、保持扁平

Figma 已經成立 13 年，但從外部觀察，它仍然保持著新創公司的活力和速度。每個從 Figma 出來的人，都像是在一家剛起步的公司工作，他們是怎麼做到的？

1. 選對問題比什麼都重要： 確保團隊投入的是他們真正感興趣、能激發動力的專案。Dylan 觀察到，當你把人放在他們真正熱愛的項目上，他們的表現會超乎你最狂野的想像。反之，如果放錯位置，他們可能只會「還好」，這聽起來很基本，但很多公司並沒有真正做到。
2. 勇於質疑時程估算中的 padding（緩衝時間）：Dylan 會以好奇心為出發點，深入了解每項工作的實際內容，當他發現時程似乎過長時，會追問原因：是有他不知道的技術限制？是假設了某些其實不存在的需求？還是人力配置不足？這種追問不是為了施壓，而是為了找出真正的問題並解決它。
3. 保持組織扁平：層級越少，決策和溝通的效率就越高。
4. 願意讓人轉換專案：如果一個項目遲遲無法收斂，與其讓團隊繼續消耗，不如果斷調整方向。這不僅適用於專案本身，也適用於人員配置，有時候不是專案的問題，而是這個人不適合這個專案。

最後，Dylan 強調要時刻注意技術債。

有時候團隊速度變慢，是因為過去為了快速推出功能而累積的技術債開始拖累效率。這時候需要暫停下來，重新打好基礎，才能恢復整體速度。

三、領導力的進化：從零開始學管理，到不斷重新學習同樣的課

Dylan 坦承，他創辦 Figma 時從未管理過任何團隊。他笑說：「你可以自稱 CEO，但不代表你就會管理。」他或許有一些領導天賦，但管理技能完全是從零開始學起。

他的第一任工程總監 Sho 教會了他大量關於管理的知識，而這個模式一直延續至今，Dylan 僱用的許多高管都成為他的老師。他提到一個有趣的觀點：創業家 Ben Horowitz 曾說，CEO 不應該僱用需要被指導的人，而應該只僱用能讓自己變得更好的人。

但 Dylan 對此有不同的看法，他發現許多關係最初看起來是他在指導對方，但很快就變成雙向學習。他舉了 Mihika Kapoor（Figma Slides 的幕後推手）為例：她剛加入時在職級上只是初階 PM，但因為兩人思維方式非常不同，反而在激烈的討論中讓 Dylan 學到很多新的思考框架。

談到領導力的成長，Dylan 說他不斷在學習同樣的課題，學會了，又忘記，然後再重新學習，每次都進步一點點。這些課題包括：

• 如何拆解並傳遞脈絡（Context）：你腦中有很多資訊，但如何有效地讓團隊理解？
• 如何展現正確的姿態：Dylan 有時會進入高強度模式，問很多問題。但這些問題都是出於想要理解和一起解決問題的心態，而不是質疑或責難，他需要確保這一點能被團隊感受到。
• 如何創造清晰度（Clarity）：這是他目前最常回想的主題。當事情感覺模糊不清時，往往是因為還沒有做足功課去理解它。作為領導者，要願意調查這些模糊地帶，問難以回答的問題，推動團隊做出困難的取捨，直到每個人都理解方向，即使不是每個人都同意。

四、FigJam 的誕生：當「好玩」成為產品的差異化策略

Figma 從單一產品擴展到多產品線的過程中，FigJam（白板協作工具）的誕生故事最具啟發性。

Dylan 其實早在疫情前就注意到用戶在 Figma Design 中進行圖表繪製和白板腦力激盪的需求。他多次向團隊提議應該打造一個更簡單的產品介面來滿足這個使用情境。但團隊的反應是：為什麼是現在？Figma Design 還有這麼多功能要做，為什麼要分心去做另一個產品？

Dylan 承認，當時他有很多直覺，但缺乏充分的論證。

然後疫情來了。突然間，這個「把人們聚在一起、在無限畫布上協作腦力激盪」的使用場景需求暴增，用戶回饋從「也許我們該做 Dylan 一直在說的那個東西」變成「我們的用戶現在就需要這個，我們該怎麼快速做出來？」

即便如此，從一個產品擴展到兩個產品仍然充滿爭議。這是公司焦點的重大轉移，而且這真的是正確的第二個產品嗎？團隊做了一些研究，獲得足夠信心後，開始衝刺。整個 FigJam 大約只花了六個月就完成開發。

但最精彩的故事發生在發布前一個月。

當時產品已經建好，但總覺得少了點什麼。Dylan 形容它「缺乏靈魂」，或者說得直接一點 — 很無聊。團隊討論了各種差異化的方向，最後在一次與董事會的會議中，Dylan 提出了一個出人意料的決定：讓 FigJam 變得好玩。

團隊的反應是：「什麼？我們要用『好玩』作為差異化策略？」

但回頭來看，這絕對是正確的決定。他們進行了一次設計衝刺，在一天內探索了大約 20 個點子。其中幾個最終進入了 FigJam，並成為產品的標誌性功能 — — 比如 Cursor Chat（游標聊天），讓協作者可以在即時移動游標時直接對話。

Dylan 解釋這個決定背後的邏輯：FigJam 是用來做什麼的？腦力激盪。而腦力激盪需要什麼？讓人們願意開口說話、分享想法。疫情期間，人們因為居家隔離而變得內向封閉，視訊會議經常關閉鏡頭。在這種情況下，一個有趣、歡迎人們參與的體驗，正是讓大家願意貢獻想法的關鍵。

這次經驗也讓團隊建立了重要的信心：我們可以打造第二個產品，我們可以打造第三個產品，我們可以持續擴展平台。

值得一提的是，Dylan 並不認為「好玩」這個策略適用於所有產品。Figma Design 是一個讓使用者進入心流狀態的專業工具，任何花俏的設計可能都會讓人分心。但在 FigJam 這個鼓勵協作和創意發想的情境中，「好玩」恰恰是對的差異化方向。

五、產品擴展哲學：追蹤工作流程，而非追逐市場規模

如今 Figma 已經發展出一系列產品：FigJam（白板）、Slides（簡報）、Sites（網站發布）、Draw（向量插畫）、Buzz（品牌行銷素材）、Dev Mode（設計轉程式碼），以及最新的 Make（AI 原型生成）。

這引出了一個重要問題：你怎麼決定要擴展到哪些領域？

Dylan 的回答出人意料：不要只看市場規模（TAM），要追蹤工作流程。

他解釋 Figma 的擴展邏輯：如果你有一個想法，你可以在 Slides 中表達，或者跳進 FigJam 和團隊腦力激盪。接下來呢？進入 Figma Design 進行設計。設計完成後需要開發？Dev Mode 可以幫你銜接。

每一個新產品的誕生，都是因為觀察到用戶已經在 Figma Design 中做某件事，但這件事其實更適合有自己專屬的介面。Slides 是從人們在 Figma Design 中製作簡報的行為中拆分出來的；FigJam 是從白板腦力激盪的行為中拆分出來的；Buzz 是從品牌與行銷團隊需要快速產出大量素材的需求中誕生的。

Dylan 特別強調，你不能只按照「哪個市場最大」來排序決策。

他分享了一個關鍵洞察：當 Figma 剛開始時，根據美國勞工統計局的數據，全世界大約只有 25 萬名設計師。沒有任何數據顯示這是一個足夠大的市場來支撐一家大公司，但他們看到了一個趨勢：價值正在往技術堆疊的上層移動。

隨著 AWS 取代自建伺服器、App Store 取代盒裝軟體、開發工具越來越好，再加上消費者開始習慣 iPhone、Facebook、Gmail 這些設計精良的產品，人們對所有軟體的期望都在提高。這導致企業必須投資更好的設計，進而帶動設計師的需求增長。

這個趨勢在 AI 時代更加明顯。現在你可以非常快速地產生大量程式碼，這意味著價值進一步往上移動 — 設計成為真正的差異化因素。

Dylan 直言：

「我們不再處於『夠好就可以』的時代了。夠好就是平庸。如果你想在軟體競爭中獲勝，你需要透過設計來差異化，工藝品質（Craft）變得非常重要。」

六、Figma Make 與 AI 時代的產品開發願景

Figma Make 是 Figma 最新推出的 AI 原型生成工具。簡單來說，你只需要輸入一段文字描述，就能快速獲得一個可互動的原型，甚至是一個可以運行的應用程式。

Dylan 觀察到一個根本性的變化：現在人們想要帶著原型進入對話，而不只是 PRD（產品需求文件）。在他的產品審查會議中，原型比靜態設計稿更有說服力，而靜態設計稿又比大量文字描述更有說服力。

這改變了團隊的協作方式。以前，PM 可能會對設計師說：「你可以幫我畫一下這個概念嗎？」現在，PM 可以自己先用 Make 快速產出一個原型，這反而釋放了設計師的時間，讓他們可以更深入地探索需要專業判斷的部分。同時，任何人都可以為「我們該往哪個方向走？」這個初始對話貢獻想法，並且可以探索更廣泛的可能性空間。

但 Dylan 也非常清楚 AI 的侷限：AI 仍然處於「平均法則」的範疇。即使有更好的提示詞技巧，AI 產出的設計通常不會是最終版本。這就是為什麼 Figma 正在大力投入 Make 與 Figma Design 之間的互通性 — 讓你可以用 AI 快速產出起點，然後帶進 Figma Design 進行精細調整，必要時再把修改後的結果帶回 Make 繼續迭代。

談到 Figma Make 與市場上其他 AI 建構工具的差異，Dylan 的定位很明確：

幫助用戶達到「好的起點」，然後透過迭代達到「卓越」

他預告 Figma 正在投入大量資源確保設計系統（design system）能在 Make 中被運用。目前這個功能還在早期階段，但他認為這至關重要。因為如果你用 AI 產出的概念視覺上跟公司既有的設計系統不一致，這個想法可能會因為「看起來不對」而被忽略，而不是根據其價值被評估。

七、什麼是品味？以及如何培養它

在訪談中，Lenny 問了一個許多人都想知道的問題：什麼是品味（Taste）？怎麼知道自己有沒有好品味？

Dylan 的回答很有啟發性：

品味就是你對事物的觀點，以及你如何發展這個觀點。

有些人可能天生對事物有更強的偏好，但任何人都可以刻意培養品味。方法是進入一個不斷循環的過程：

體驗某樣東西（可能是看一幅畫、聽一段音樂、或者真的品嚐食物）→ 問自己喜不喜歡 → 問自己為什麼 → 然後進一步探索

去了解這個領域的脈絡，了解導致這個作品誕生的歷史軌跡，思考你在哪裡同意或不同意這個發展路徑。

你經歷這個循環的次數越多、接觸的領域越廣，你的品味就越精煉。

但 Dylan 也誠實地說，這不代表每個人都會成為「品味制定者」（tastemaker）。能夠在不同方向之間創造全新的連結，或者開創全新的美學流派 — 那是極少數人才有的能力。不是每個人都會創造新的文學類型，不是每個人都會成為 Kurt Cobain。

但大多數人可以學會「匹配」一個框架，即使不是每個人都能「創造」框架

而對於產品設計師來說，還有一個重要的能力：能夠在自己的品味和專案需求之間切換。你可能知道自己喜歡什麼，但專案可能需要不同的方向，優秀的設計師可以放下個人偏好，去匹配專案需要的風格。

八、五年後的產品開發會是什麼樣子？

訪談最後，Lenny 問 Dylan 如何看待五年後的產品開發。

Dylan 的答案是：

過去五年我們看到的趨勢，會在未來五年加速。

這個趨勢就是角色的融合與擴展。

Figma 進行的一項研究顯示，72% 的受訪者表示 AI 驅動的工具（如 Make）是角色和職責擴展的主要原因之一。56% 的非設計師表示他們大量參與至少一項以設計為中心的任務，例如原型製作或視覺品牌探索，這個數字比一年前上升了 12 個百分點（從 44% 到 56%）。

但有趣的是，53% 的受訪者同意「即使有 AI，你仍然需要深厚的知識才能把事情做好」。這反映了兩種並存的心態：一方面，人們願意用 AI 跨足自己不熟悉的領域；另一方面，他們也認知到專業深度仍然重要。

Dylan 的結論是：

「我們都是產品建造者（Product builders），只是有些人在特定領域有更深的專精。」

關於 AI 是否會取代某些職能，Dylan 的觀點比較樂觀。他以 Figma 為例：是的，他們看到了生產力的提升，但這並沒有讓他們減少工程師的招聘需求，事實上他們正在招人，因為這些效率提升帶來的是成長的可能性，而不只是成本削減。

他用一個二選一的框架來思考這件事：你可以把 AI 看作是讓公司成長、做更多事情的機會；或者你可以把它看作是削減成本和提高效率的工具。對他來說，成長那一面更令人興奮。

同樣的邏輯也適用於個人：你可以把 AI 看作是學習、成長、探索世界的路徑；或者你可以用它來幫你做作業，Dylan 對於哪個更好有明確的觀點。

最後他特別強調設計師的未來：「在這個軟體可以更容易被創造的世界裡，設計變得更加重要，設計師也更加重要。我認為設計師將會是未來的領導者，而更多設計師需要踏入那個領導角色。」