當 LinkedIn 開始推動「全端建造者」：一場正在發生的產品職涯革命

本文整理自 Lenny’s Podcast 與 Tomer Cohen 的訪談。Tomer Cohen 是 LinkedIn 任職長達 14 年的 Chief Product Officer（產品長），在他任內推動了 LinkedIn 從桌面轉型到行動裝置、從求職平台進化為專業社群網絡的多次重大變革。

這集訪談錄製於他即將離開 LinkedIn 之際，分享了他最後一個大型實驗：Full Stack Builder（全端建造者）計畫。

產業變化的速度，已經超過我們反應的能力

在科技業工作的人，大概都習慣了「變化」這個詞，但 Tomer Cohen 用 LinkedIn 獨特的數據視角，拋出了一個讓人很難忽視的數字 — 到了 2030 年，也就是四年後：

你現在工作所需的技能，將有 70% 會改變。

這不是說你要換工作，而是就算你待在同一個位置上，這個位置需要你會的東西，將徹底不同。

Tomer 進一步指出，LinkedIn 平台上目前成長最快的職缺，有 70% 在一年前根本不存在於排行榜上，這代表的不只是「新工作出現」，而是整個勞動市場的需求結構正在被重新洗牌。

他用了一個很精準的說法來描述這個現象：「變化的時間常數，已經遠大於反應的時間常數。」（The time constant of change is far greater than the time constant of response.）簡單說就是變化發生的速度，比我們能夠回應的速度還快。

這個觀察促使他開始思考一個根本性的問題：如果外部世界變化這麼快，那我們現在建造產品的方式，還跟得上嗎？答案是：

跟不上。而且問題比想像中還要大。

產品開發為何變得如此臃腫？

Tomer 說，建造者（Builder）的工作其實很單純：把一個想法變成現實。這個流程大家都很熟悉，如研究問題、寫規格、設計、寫程式、上線、迭代等。

但在大型組織裡，這個流程不知不覺間變得極度複雜。

以「研究問題」這個步驟為例，在 LinkedIn，一個 PM 在動手之前，可能需要去看 10 到 15 個不同的資訊來源：用戶訪談、數據報表、客服工單、社群媒體回饋、各種內部文件⋯⋯每一個來源都有它存在的道理，但加在一起，光是「搞清楚問題是什麼」這件事，就可能耗掉大量時間。

再看產品審查（Review）這個環節。設計審查、隱私審查、安全審查、法務審查、無障礙審查⋯⋯每一個審查都有它的必要性，但當你把所有審查串在一起，一個小功能要經過的關卡可能比你想像的多上好幾倍。

Tomer 坦言，這就是為什麼在大公司裡，「一個小功能需要好幾個團隊、橫跨好幾個 Sprint 才能上線」這種事情會發生。

而且這還只是上線，還沒談到迭代，而真正的成功，從來不是在上線那一刻發生的。

更麻煩的是，流程的複雜化會進一步導致組織的複雜化。因為每一個子步驟都需要有人負責，所以你會看到越來越多的「微專業化」（Micro-specialization）現象。設計師這個角色被細分成互動設計師、動態設計師、內容設計師、研究員；工程師這個角色被細分成前端、後端、平台、基礎架構等⋯⋯

LinkedIn 內部有一張圖，把所有的流程複雜度和組織複雜度疊在一起看。Tomer 說，大部分人看到那張圖都會嚇一跳，因為平常你只看到自己負責的那一小塊，但當你把整個系統攤開來看，會發現它已經膨脹到難以想像的程度。

他的結論是：工作本身其實沒有那麼複雜，是我們讓流程變得太複雜了，而 AI 的出現，給了我們一個機會，把這個堆疊起來的複雜度重新壓縮回去，回到「工匠精神」（Craftsmanship）的狀態。

什麼是全端建造者 Full Stack Builder？

基於上述的診斷，Tomer 在 LinkedIn 推動了一個名為「Full Stack Builder」（全端建造者）的實驗計畫。

這個計畫的核心理念很簡單：讓優秀的建造者能夠把一個想法從頭到尾帶到市場上，不受角色、技術堆疊、或是團隊邊界的限制。

Tomer 強調，這不是要每個人都變成獨行俠、一個人做完所有事情。團隊合作依然重要，但團隊的組成方式要改變，他們開始採用「Pod」（小隊）的模式，把不同技能的人組成一個專注於特定任務的小團隊，用一個季度左右的時間完成任務後，再重新組隊去處理下一個問題。

這種模式讓他想到美國海軍海豹部隊的運作方式：每個人都接受過跨領域的訓練，專注的是任務（Mission）而不是職能（Function）。

小隊可以快速組成、快速行動、高度靈活，在這個模式下，Tomer 認為一個優秀的建造者應該專注在五個面向：

1. 願景（Vision）：對未來有引人入勝的洞見
2. 同理心（Empathy）：對未被滿足的需求有深刻的理解
3. 溝通（Communication）：能夠讓其他人認同並支持一個想法
4. 創意（Creativity）：能夠想出超越顯而易見的可能性
5. 判斷力（Judgment）：能夠在複雜模糊的情況下做出高品質的決策

Tomer 特別強調最後一點：判斷力，或者有些人稱之為「品味」（Taste），在他看來，這是目前 AI 還無法取代的核心能力。至於其他的事情呢？他說：「我正在非常努力地把它們自動化。」

讓 AI 真正融入產品開發的三大支柱

要讓 Full Stack Builder 模式運作起來，Tomer 認為需要三個支柱：平台（Platform）、工具（Tools）、以及文化（Culture）。

1. 平台：為 AI 重新架構基礎建設

第一個支柱是平台層面的投資，簡單說，就是要重新架構公司的核心系統，讓 AI 能夠有效地理解和操作它們。

LinkedIn 正在建立可組合的 UI 元件、伺服器端的支援架構，讓 AI 能夠「讀懂」並「操作」他們的系統。Tomer 坦言，他們嘗試過直接把外部的 AI 工具接進來用，但效果很差。他說：「從來沒有一次成功過。」

問題出在每家公司都有自己的程式碼庫、設計系統、獨特的業務邏輯。外部的 AI 工具沒有這些脈絡，很難直接派上用場。LinkedIn 必須跟這些工具的開發商密切合作，調整彼此的系統，才能讓它們真正能用。

這個投資是必要的前置工作。沒有這層基礎，後面的一切都不會發生。

2. 工具：打造專屬於 LinkedIn 的 AI Agent

第二個支柱是工具，具體來說就是各種 AI Agent。

Tomer 說他的目標是自動化「那五個核心能力以外的所有事情」，為此，LinkedIn 正在開發一系列內部專屬的 Agent：

信任 Agent（Trust Agent）：由 LinkedIn 的信任團隊負責人親自打造。當你寫好一份產品規格，可以讓這個 Agent 去審視，它會告訴你這個功能可能引入哪些風險向量、潛在的傷害模式是什麼。

Tomer 舉了一個例子：LinkedIn 有個功能叫「Open to Work」（開放工作機會），讓正在找工作的人可以在頭像上標示出來。這個功能對求職者很有幫助，但同時也引入了一個信任風險 — — 正在找工作的人可能更容易成為詐騙的目標。他們把幾年前的產品規格丟給信任 Agent，結果它不只找出了當初就發現的問題，還找出了那些後來才被發現的漏洞。

成長 Agent（Growth Agent）：把 LinkedIn 多年來累積的成長知識 — — 各種用戶迴圈、轉換漏斗、歷史實驗結果 — — 全部灌進去。你可以把產品構想丟給它，它不只會給建議，還會「批評」你的想法夠不夠好。有趣的是，使用這個 Agent 最多的居然是用戶研究團隊，他們用它來評估哪些功能有最大的成長潛力。

研究 Agent（Research Agent）：訓練在 LinkedIn 各種用戶 Persona 上。小企業主、求職者、招募人員……它不只有通用知識，還整合了 LinkedIn 過去做過的所有研究和客服工單。一個團隊在寫規格時根本不知道有這個 Agent，Tomer 讓研究 Agent 從小企業主的角度去看那份規格，結果它給出的回饋精準到讓團隊改變了整個產品方向。

分析師 Agent（Analyst Agent）：訓練在如何查詢整個 LinkedIn 的資料圖譜（Graph）。不用再依賴 SQL 或等待資料科學團隊，你可以直接用自然語言問問題。

這些 Agent 的共同特點是：它們都不是現成買來的，每一個都是為 LinkedIn 的獨特脈絡量身打造的，Tomer 說，這是最大的學習之一：光是給 AI 存取權限是不夠的，你必須謹慎挑選要餵給它什麼資料。

他回憶起十多年前重建 LinkedIn Feed 的經驗：「我必須親自坐下來，花好幾週的時間篩選出什麼是好的專業內容、什麼不是，最重要的不是給它所有資料，而是給它正確的資料。」

3. 文化：最難但最重要的一環

第三個支柱是文化。Tomer 認為，前兩個支柱是必要條件（Prerequisite），但不是充分條件（Sufficient），光有平台和工具，如果沒有文化的轉變，這個計畫不會成功。

他把這比作當年 LinkedIn 從桌面優先轉型到行動優先的經驗：「那時候我們也經歷過類似的過程，一開始很慢，但一旦起來，就會維持很高的動能。」

文化轉變的具體做法包括：

調整期望值和考核方式：LinkedIn 現在在招募時就會看「AI 素養和能動性」（AI Agency and Fluency）。在績效考核中，這也成為評估項目之一。Tomer 說：「人們會被他們被評估的方式所激勵。」

在組織內部展示成功案例：不只是說「這可以做到」，而是讓人看到「這真的有效」。例如，他們的 BD 團隊負責人不是叫下屬去學，而是自己動手用這些工具建了開發者入口網站。這種「我可以，你也可以」的示範效果非常強大。

跨職能的職涯轉換：LinkedIn 有一個真實案例：用戶研究團隊的成員，利用這些工具轉職成為成長 PM。這在過去是很少見的職涯路徑，但在 Full Stack Builder 的架構下，這種轉換變得可行。

替代 APM 的新計畫：LinkedIn 決定結束他們的 APM（Associate Product Manager）計畫，改推 APB（Associate Product Builder）計畫。新進人員會接受包含設計、產品、工程的跨領域訓練，學習如何在 LinkedIn 的環境中成為全端建造者。

Tomer 說了一句關鍵的話：「如果你在等待一個正式的組織重整或宣告才開始用不同的方式工作，那你等太久了。」

誰最適合成為 Full Stack Builder？

在訪談中，Lenny 問了一個很多人都想知道的問題：是 AI 會讓不那麼厲害的人變厲害，還是會讓本來就厲害的人更厲害？

Tomer 的觀察是後者。LinkedIn 內部使用這些工具最積極、成效最好的，是他們的頂尖人才。

他認為這並不意外：「頂尖人才有一種不斷精進自己技藝的傾向，他們有內在的驅動力要站在技術的最前沿。」

但這也帶來一個挑戰：這些工具在早期階段通常「夠用但不完美」，你需要有足夠的耐心和好奇心去投資時間，才能開始看到回報。頂尖人才願意做這件事，但不是每個人都願意。

這就是為什麼 Tomer 這麼強調文化層面的工作。光是把工具發下去是不夠的，你需要建立激勵機制、展示成功案例、讓人們看到這是值得投資的。

同時他也承認：「不是每個人都想成為 Full Stack Builder，這完全沒問題。」有些人就是喜歡深耕某個專業領域。專業化仍然有它的位置和價值，但他認為：

公司不再需要像過去那麼多的專業化人員了。

至於 Full Stack Builder 最常從哪個職能轉換過來？Tomer 說其實各種背景都有。但如果要說哪個技能目前最難被 AI 取代，他認為是「設計」，目前的設計 Agent 還沒有好到可以讓非設計背景的人輕鬆做出高品質的設計，這讓設計師在這波轉型中，多了一點時間上的優勢。

給想要嘗試這條路的領導者

訪談的尾聲，Lenny 請 Tomer 給想要在自己組織裡推動類似變革的領導者一些建議。Tomer 提出了幾個重點：

首先，宣告你的意圖：Tomer 在去年底就對內宣布了 Full Stack Builder 計畫的願景，即使當時很多東西都還沒準備好。這個宣告本身就是一種信號，讓組織知道方向在哪裡，也給了想要提早行動的人一個許可。

其次，要有耐心，願意投資：他說很多人看到新創公司可以一週就用 AI 做出一個產品，就期待自己的大公司也能馬上看到 2 倍的生產力提升。但在大型組織裡，你有大量的既有系統和結構需要處理，這需要時間。「對目標要有野心、要急迫，但對執行的方式要深思熟慮、要有耐心。」

第三，不要等流程和工具都完美才開始：他鼓勵團隊現在就開始用外部工具實驗，不用等公司的官方版本出來。自己找工具、展示成果、讓其他人看到可能性，這是證明你具備 Full Stack Builder 心態的最好方式。

第四，過度溝通進展：不只是分享願景，也要分享過程中的進展。把自己的 KPI 或 OKR 公開給團隊看，讓大家知道這不是喊喊口號而已。

最後，如果你不是領導者呢？Tomer 的建議是：不要等你的 CPO 或 CEO 宣布這種計畫。自己開始做，或者加入一個正在這樣做的組織。這是讓自己在未來保持競爭力的最好方式。

站在轉折點上

這場對話發生在 Tomer Cohen 即將結束 14 年 LinkedIn 生涯的時刻，對他來說，Full Stack Builder 計畫既是對過去經驗的總結，也是對未來工作方式的一個預言。

他說對於建造者來說，現在有一個很少見的情況：你個人的職涯發展需求，和組織對你的期待，是高度一致的。組織需要你變得更靈活、更全面、更能適應變化；而這些能力，也正是你在這個快速變動的世界裡保持競爭力所需要的。

「這不只是一個終點狀態，而是一個持續的過程。」「沒有哪一天你會說『我到了』。重要的是你有沒有持續在變好。」

他引用了成長心態（Growth Mindset）裡的一句話作為結語：「Becoming is better than being.」，「成為」比「是」更重要，不是達到某個狀態，而是持續在那條路上。

對於正在閱讀這篇文章的你，無論你是產品經理、設計師、工程師，或者是任何參與產品開發的角色，這或許是一個值得問自己的問題：

如果四年後你工作需要的技能會有 70% 不同，你今天正在做什麼，來為那個未來做準備？