當 AI 讓每個人都能設計，設計師的價值在哪裡？聽聽 Shopify 設計長給出的答案

本文整理自 Dive Club 與 Carl Rivera 的訪談。Carl Rivera 目前是 Shopify 的 Chief Design Officer（設計長），曾創辦被 Shopify 收購的新創公司，並在 Shopify 擔任產品主管多年，現在帶領設計團隊重新想像 AI 時代的電商體驗。

一、為什麼 Shopify 要在這個時刻重新設立設計長(CDO, Chief Design Officer)？

當許多人正在討論「AI 會取代設計師」的時候，Shopify 做了一件看似反潮流的事：重新設立 Chief Design Officer 這個職位，並且收購了設計工作室 Molly Studio。

這個決定背後的邏輯是什麼？

Carl Rivera 解釋，這要從 Shopify 的起源說起。2006 年 Shopify 剛成立時，真正讓它從競爭對手中脫穎而出的，其實是設計。它是第一個「好用」的電商平台，這個設計優勢讓 Shopify 取得了領先地位，之後才慢慢發展出其他差異化的功能。

但在成長的過程中，設計漸漸不再是 Shopify 的核心競爭力。現在使用 Shopify 當然還是很順手，但它不再是那種「會讓你記住」的體驗，不再是那種用過之後會驚嘆的產品。

而現在，AI 正在重新定義我們與軟體互動的方式。介面應該長什麼樣子、使用者體驗應該如何設計，這些問題都需要從零開始思考。Carl 被賦予的任務，就是帶領團隊想像：

如果今天重新創建 Shopify，在這個 AI 時代，由設計來主導的話，最完美的電商平台應該長什麼樣子？

這不是小修小補，而是要從第一性原理（First Principles）重新想像一個佔據美國電商市場超過 10% 的平台。每 100 美元的線上消費，就有超過 10 美元是透過 Shopify 完成的。這個規模的重新設計，本身就是一個巨大的賭注。

二、設計的真正價值：不是證明投資報酬率(ROI)，而是定義「什麼是好」

Carl 分享了一個讓他困擾已久的現象：當設計師在會議中報告工作進度時，他們很少談論設計本身有多精緻、互動細節有多講究、體驗有多令人愉悅。

相反地，他們會說「這個設計帶來了多少業績成長」或「轉換率提升了多少」，只專注在講所謂的商業語言。這讓 Carl 感到擔憂，因為這反映出設計師對自己專業的信心嚴重不足。

他的觀點很直接：爛設計也可以帶來很好的業績數字。當設計師需要用商業指標來證明設計的價值時，等於是承認設計本身不夠重要。

Carl 想在 Shopify 建立的環境是：設計師被雇用是因為他們的品味（Taste）和觀點（Point of View），而他們有權利定義「什麼是好的設計」。

這個標準是主觀的，是「這個東西感覺起來很棒嗎？這是會讓人想一直回來使用的體驗嗎？」

這種品質可能很難用轉換率或 GMV 成長來衡量，但 Carl 相信，如果你打造出一個 End-to-end 都充滿驚喜、每個互動都經過細心雕琢的體驗，最終一定會反映在商業成果上。對他來說，這樣的信念就足夠了。

這是一個大膽的立場，尤其在這個數據驅動決策的時代。但 Carl 認為，如果設計師不願意為自己的專業判斷負責，不願意說「這個很棒，因為我說它很棒」，那設計這個專業就會被邊緣化。

三、重新定義組織結構：扁平化、流動性、與 Molly Studio 的角色

收購 Molly Studio 不只是為了增加人才密度，更是為了展示一種新的工作模式。傳統的公司組織會把設計師分配到固定的團隊，他們可能會在同一個產品表面（Surface）上工作好幾年，慢慢地做漸進式改善。但 Carl 想要打破這種僵化的結構。

他的理想是：有幾個區域負責人，底下是一群非常有才華的 IC（Individual Contributor，個人貢獻者），這些人可以根據需要快速組成團隊，去解決公司最重要的問題。他們不是只負責單一介面，而是能夠跨越多個產品表面，真正擁有整個使用者旅程（User Journey）。

Molly Studio 就是這種工作方式的範例。這是一個由七人組成的「全端團隊」，包括動態設計師、開發者、UI 設計師。他們不只是在處理像素，而是在處理問題本身。他們會與 Shopify 內部的各個團隊合作，幫助這些團隊走得更快、想得更大、探索更廣闘的可能性。

Carl 用這種方式，讓 Molly Studio 成為一個內部的「機構」（Agency），展示設計師如何不只是參與對話，而是主導方向。

四、Northstar 思維：為什麼你應該先想像最遠的未來，再回到今天

當面對這麼宏大的重新設計任務時，要從哪裡開始？Carl 的答案是：用設計來幫助整個公司一起想像未來。

他指出，公司可以寫無數份文件、設定無數個 KPI，但每個人腦中想像的「那個體驗」都會不一樣。只有當你產出一個視覺化的 Northstar（北極星），一個可以點擊、可以體驗的東西 — 大家才能進行高品質的對話。

比如說：「喔，我原本不是這樣想像 AI 在這個情境下會呈現給顧客的。」

這帶出 Carl 對時間框架的獨特看法，他認為大多數產品組織都搞錯了時間框架。

大多數人在處理新問題時，會考慮中期 — 大約六個月到一年，但 Carl 認為這是最沒用的時間範圍，因為它是你最無法控制的。

相反地，想像非常長遠的未來其實更容易。二十年後的世界比兩年後的世界更容易想像，因為長期趨勢是關於宏觀方向，而不是具體的執行細節。同樣地，想像兩週或四週後的世界也很容易。

所以 Carl 推動設計團隊做的是：考慮非常非常長遠的未來，這個專案的 Northstar 是什麼？然後考慮非常非常短期的，今天能帶到現實中的是什麼？中間的部分，完全切掉。

他還區分了兩種不同的 Northstar。如果你是在為一個真的要做出來的產品創建 Northstar，比如「Shop App 一年半後應該是什麼感覺」，那它需要紮根於今天的現實，從現有的美學和功能出發。

但如果你只是在嘗試理解一個新類別，比如「如果 Shopify 在世界各地開實體零售店會是什麼樣子」，那可以完全像概念車一樣，忽略所有設計系統和現實限制，純粹創造一個用來對話的 Artifact（產物）。

五、AI 時代的工作流程革命：從 Figma 優先到 Vibe Code 優先

Shopify 內部對 AI 工具的擁抱程度，可能比大多數公司都更激進。

他們建了一個內部工具叫 Scout，它連接了所有客戶互動的數據來源，銷售電話、平台使用記錄、客服對話等等。這些資料原本分散在不同系統，但現在設計師可以在一個聊天介面中詢問：「商家在物流方面遇到什麼問題？」Scout 會從龐大的數據集中提取真實對話，讓你可以深入了解不同類型商家的痛點。

更令人驚訝的是，Shopify 的設計師入職培訓現在包含 DevOp（開發者入職計畫）。每個新加入的設計師都必須完整地設定開發環境，並且在完成培訓前，至少要送出兩個 Pull Request 到正式產品中。

Carl 強調，目的不是讓設計師用 Vibe Code（氛圍編程）來做正式的產品開發，那個程式碼品質還達不到要求。但設計師應該能夠自己修改一些視覺細節，解決那些工程團隊永遠沒時間處理的小問題，因為要為這種小改動協調整個工程團隊，負擔實在太大了。

更重要的是，這讓設計師能夠用真實的生產環境數據，建造完整的端到端原型，這種原型的設計精緻度可能不如手繪的 Figma 稿，但它在動態性和連貫性上豐富得多。

這帶來了一個有趣的工作流程翻轉：以前你會先在 Figma 裡做設計，然後移到程式碼，在程式碼中調整最後幾個互動細節。現在反過來，你先用 Vibe Code 建一個 7–8 成完成的原型，它包含了完整的端到端故事和所有互動模式。等這個確定之後，再把它帶回 Figma 來精修細節、打磨像素。

Carl 也坦承，他們現在的做法「絕對是錯的」。他確定五年後回頭看，一定會覺得當初怎麼會這樣做。但他也確定的是：以前的做法不會是未來的做法，現在的做法也不會是。他在等待的是，當模型能力夠強的時候，工具會開始融合。

他覺得現在很奇怪的一點是：你必須在設計旅程的一開始就決定要手繪還是要 Vibe Code，這會把你帶向完全不同的路徑。雖然有一些橋樑，比如 Figma MCP，但還不夠順暢。最終工具需要合併，讓你能夠在不同模態之間更流暢地切換。

六、當 AI 讓每個人都是 7 分設計師，10 分設計師該做什麼？

Carl 有一個讓人深思的觀點：AI 讓每個人在每份工作上都變成 7 分。

他舉例：「我不是律師，但如果你真的需要一個，我現在大概可以勝任。我不是工程師，但我正在寫程式碼，而且能用。」這意味著 Shopify 裡的每個人，現在都是 7 分設計師。

在這個「7 分世界」裡，團隊組成和問題解決的方式會完全不同。Carl 相信，Shopify 內部有很多團隊不需要專職設計師，因為那些體驗不在大多數使用者的熱門路徑（Hot Path）上。

比如某個物流設定的介面，讓 PM 或工程師用 Vibe Design 來做，產出一個 7 分的體驗，他完全可以接受。

那這對設計師意味著什麼？

首先，如果你是 7 分設計師，你可能要有麻煩了，因為你沒有在提升工藝的標準。你應該思考如何讓自己往上走，或者利用界線模糊的事實，開始做超越你被雇用來做的事情 — 把產品思維、工程、數據、設計結合起來，讓自己成為能把各個節點串起來的人。

對於現有的設計師團隊，Carl 的策略是「往上走」和「往下走」。

往下走，是加倍投資 Design System（設計系統）。如果 AI 要做更多的設計產出，那對輸入的要求就從未如此之高。Shopify 的設計系統叫 Polaris，Carl 希望它成為團隊投入最多時間和心力的事情之一，因為當一個產品負責人或工程主管用 AI 做出設計時，如果底層的元件是一流的，就能把他們的產出從 7 分提升到 8 分或 9 分。

往上走，是專注在 Hot Path，那些定義產品、留下印象、讓人記住的體驗。在這些地方，設計師被允許「打破框架」，真正把它們做到極致，而不只是完成功能就消失的工具。

Carl 對其他路徑則比較寬容：那些不在 Hot Path 上的東西，「我們讓它可行，但不一定要讓它驚艷」。他更希望把資源集中在少數關鍵體驗上做到完美，而不是像塗花生醬一樣把努力平均分散在每個地方。

七、當軟體變得免費，什麼才是護城河？

Carl 描繪了一個不遠的未來：軟體會變得免費。

他說：「我們已經可以觸摸到這個世界了。如果我想要一個待辦事項 App，我可以在五分鐘內 Vibe Code 一個出來，而且是為我量身打造的，週三的待辦清單可以跟週四的長得不一樣。」

當你生活在一個可以無限生成軟體的世界，軟體公司要怎麼差異化？

答案是：你的軟體需要與使用者建立關係，讓使用越久越好用，讓人想一直回來而不是自己重做一個。Carl 認為，這就是設計要「往上走」的意義 — 把體驗從任何人都能達到的基準線，推到讓人看到就會說「哇，我愛這個」的程度。這是新的 SaaS 衡量標準：

創造讓人想一直回來，而不是自己複製一個的東西。

Carl 甚至說，他現在看市面上的軟體，很難舉出一個真正 10 分體驗的例子。我們這個產業被「快速行動、打破常規」、「精實創業」、「MVP」這些觀念教育太久了，一直在想怎麼讓切片更窄更小。這在過去是有效的，因為只要做出東西就是優勢。

但當這個優勢消失呢？當戰略優勢不再是「做出東西」，而是「做出能持久、能留下印象的東西」呢？

Carl 認為，現在每家公司都應該認真審視自己的產品，問一個問題：「是什麼阻止任何人用一個週末把這個東西 Vibe Code 出來？我們的產品有什麼，會比任何人喝六罐紅牛、花一天做出來的東西更好？」

當然有些東西是網路效應、是深度整合的工作流程。但在體驗層面，讓付費軟體與無限生成軟體區分開來的，就是設計。

八、招聘時真正在看的：Craft 優先，好奇心其次

當被問到招聘時看重什麼特質，Carl 的回答可能會讓一些人意外：工藝（Craft）仍然是第一位。

他說：「我強調了很多新東西，策略思維、跨越單一表面、思考整個使用者旅程。但歸根結底，如果工藝不好，其他都不管用。」

他要的是能產出美麗作品的人，而且是用完全主觀的標準來衡量 — 就是他自己的觀點。「我覺得這個很美」，因為最終他不是要 Shopify 有最創新的流程、用最前沿的工具，然後產出的作品看起來不怎麼樣。

所以在作品集審查時，他首先看的就是：這是一個能產出美麗、有情感、有趣的作品的設計師嗎？

另一部分則是透過對話來判斷。即使候選人在之前的工作環境中沒有機會實踐那種思維方式，但如果他們是真正好奇的人，對未來有想法，願意討論問題、辯論問題而不會固守立場，那 Carl 知道這是可以培養的。

他總結：「在招聘過程中，我們仍然非常專注於傳統的設計工藝。另一部分更像是性格判斷 — 我們認為他們有足夠的原動力，跟我們一起踏上這個新篇章嗎？」

最後，Carl 特別看好有 Agency（代理商/設計公司）經驗的設計師。他們能夠快速切換情境、快速上手、擁抱新的思考方式、在很短的時間內產出十種不同的提案，這些技能在現在的市場中會越來越被看重。這甚至可能翻轉市場過去的價值觀：比起在大公司待五年但只做一個很窄的問題的人，有好的 Agency 經歷的人可能更搶手。

Key Takeaways

1. 設計的價值不應該用商業指標來證明：設計師被雇用是因為品味和觀點，應該有權利定義「什麼是好的設計」，而不是靠轉換率來自我辯護
2. 時間框架要走極端：忘掉中期規劃，專注在非常長遠的 Northstar 和非常短期的執行，中間的部分直接切掉
3. AI 讓每個人都是 7 分設計師：這意味著設計師要嘛往上走（專注 Hot Path 做到極致），要嘛往下走（投資設計系統讓 AI 產出更好），否則就會被取代
4. 軟體即將免費，體驗是唯一護城河：當任何人都能在週末 Vibe Code 一個產品時，唯一的差異化就是讓人想一直回來而不想自己重做的設計品質
5. 招募時工藝仍然是第一位：策略思維和好奇心很重要，但如果作品集裡的東西不美、沒有情感，其他都不管用