Canva 怎麼做產品？一位產品設計師的第一手觀察

在 Canva 工作快滿兩年的時候，我受邀上了 VK 主持的 Podcast《VK 科技閱讀時間》，聊我為什麼會從東京來到 Canva、Canva 內部是怎麼做產品的，以及跟 CEO Melanie Perkins 一起工作是什麼感覺。

錄音前才知道，VK 其實很早就上過我在 Hahow 的課，後來也一路追蹤 AAPD 的內容和電子報，所以這集聊起來特別輕鬆。我把這次的對談整理成文章，也算是幫自己記錄一下那段時間對 Canva 的觀察（以下都是我個人的看法，不代表公司立場）。

為什麼從東京來到 Canva

想做更輕鬆的產品

加入 Canva 這件事，老實說算是天時地利人和，不是突然就發生的。在那之前，我在日本的 Indeed 待了四年多，從比較 junior 的設計師一路做到 Senior，從一些比較小範圍的專案，慢慢變成負責整條產品線 end-to-end 的使用者流程，也做了很多策略和跨團隊溝通的事情。

Indeed 是一間文化很成熟、組織很大的公司，在那樣的環境下做事需要很嚴謹，流程也比較複雜，想推動一件事常常要推得很用力。我在那裡真的學到很多，但做求職平台做久了，多少也有點倦怠，加上這個領域本身比較嚴肅，所以我一直想找一個產品本身比較輕鬆活潑的地方。

偏愛 to C 的原因

另一個原因是，我一直想做工具型、而且是很多人在用的產品，比起 to B，我對 to C 的產品更有興趣，因為我希望使用者越多越好，是普羅大眾都能用的東西，這也是為什麼我上一份工作會選擇求職平台。

我平常也有在幫一些新創做顧問，所以也會接觸 to B 的產品。to B 的使用者族群通常比較特定，很多時候要優先處理付比較多錢的大客戶需求，光是他們的需求可能就處理不完了，設計流程上比較沒辦法做很多探索。

而 to C 面對的是一般使用者，你會有更多空間去做嘗試和實驗，例如 A/B testing，也會看很多質化和量化的資料，以設計師的角度來說，這樣的流程對我來說比較有彈性，也比較有趣。這不是說 to B 不好，只是我個人更喜歡跟大量的使用者互動，從中挖掘可以打造到產品裡的東西（當然 Canva 本身其實是 to C 和 to B 兩邊都有）。

想在全英文環境磨練自己

最後一個原因是，我在日本待了四五年，日文一直不是很好，因為在外商工作都講英文，英文反而進步了很多。所以我就想，也許可以換到一個真正全英文的環境，身邊都是母語人士，再磨練一下自己的能力。

剛好那時候看到 Canva 的機會，我的經驗也符合那個職位的需求，就很奮力地投了履歷，開始面試，也很幸運拿到了這個機會，就這樣從日本搬到了澳洲。

新創的活力，大公司的制度

一整週的 onboarding

加入之前，我對 Canva 的印象是一間新創公司，至少文化上是，雖然人數早就遠遠超過新創的規模。投履歷的時候，我看到他們的招募頁面很詳細地介紹公司的價值觀和文化，甚至連面試流程都寫得很清楚，那時候就覺得，不論你是使用者還是面試者，他們都很在意你的體驗，設計成熟度感覺很高。

進去之後，其實跟想像的沒有差太多，只是多了很多新創通常不會有的東西，因為它在體制上已經是一間大公司，資源相對豐富。例如一開始會有一整個禮拜的 onboarding，要上很多不同的課，了解公司的文化、產品開發的方式，而且不論你是財務還是 HR，都要上一堂簡單的產品設計課，了解公司的產品是怎麼做出來的。

Buddy 和 Coach

入職之後也會有一位 coach，其實就是主管，還有一位 buddy 會陪你走過前三個月，buddy 通常是同職能的人，設計師的 buddy 就是設計師，不一定在同一個團隊，但一定是懂你在做什麼、跟你講同一種語言的人。

onboarding 的任務也分配得很好，有大中小不同的任務，為期六個禮拜，讓你循序漸進地上手。文件裡還會列出幾位重要的同事，請你主動約他們聊天，認識他們平常在做什麼、未來可以怎麼合作、習慣的溝通方式是什麼。

所以從入職到正式上手，整個體驗非常順暢，你不會一直在想「我現在到底要幹嘛」，跟我以前在新創混亂的經驗相比，差異真的滿大的。

清楚的 review 流程

另一個差異是，我以前以為新創就是沒什麼框架、動作很快，Canva 的速度的確比前公司快，但它同時保有大公司完整的流程和 review 機制。

例如要提一個功能，通常會從前期的研究開始，先想這個功能以後的 vision 是什麼，再往回推最簡單的做法，也就是我們常講的 MVP，有了設計提案之後，要經過哪幾關的審核、誰來審核、哪些團隊會參與，都定義得非常清楚，所以你很明確知道自己在開發流程的哪一步，不會卡在不知道怎麼往下推的狀態。

照顧員工的 Vibe Team

VK 也很好奇 Canva 的 Vibe Team 在做什麼。其實很多公司都有類似的角色，通常放在 HR 底下，叫 People Team 或 Happiness 之類的，Canva 只是特別把它拉出來，名字不一樣而已。

它的用意是讓員工有歸屬感，覺得自己是公司的一份子，包含文化的塑造、個人成長、各種 team building 和活動，也會管理一些讓你提升生產力的預算，例如在家工作需要的裝置。甚至也有內部的教練，如果在職場上卡關，可以去找他們聊聊，請他們引導你。

簡單和品質，是每天的取捨

比 MVP 多一點品質

VK 提到我以前寫過一篇文章，說 Canva 追求的不只是 MVP（最小可行性產品），更接近 MLP（Minimum Lovable Product）。MVP 來自敏捷開發的工作方式，先做一個最小可行的產品去驗證市場，再快速迭代，在很多新創都很有效，連大公司在做新功能時也常這樣思考。

但當產品開發越來越成熟、競爭對手越來越多的時候，它可能會出現一個問題，因為要跑得很快，你可能會犧牲掉一些有價值的東西，就像一張椅子需要四隻腳，但為了快就先用三隻腳推出去，結果拿到的數據和 feedback 不一定能反映這個功能真正的價值，你以為它失敗了，但其實只是你沒有把它做好就送到市場上。

Canva 內部其實沒有用 MLP 這個詞，但一直很強調 quality bar（品質標準），不論一個功能多簡單、在我們的認知裡多麼 MVP，至少都要能傳遞價值，讓使用者用了會覺得開心。另一個確保品質的方式是 dogfooding，因為 Canva 的員工本身就是使用者，內部所有的簡報、文件和溝通幾乎都用 Canva，新功能出來員工會是第一個用到的，如果我們自己用得不開心，使用者一定也不會開心。

給使用者最好的預設值

我們也有很多設計原則，其中一個是 great defaults，也就是最好的預設值。很多設計工具功能很強大，但使用者要先做很多設定才能開始用，而 Canva 希望上手門檻越低越好，例如在編輯器裡拉一個方形出來，它可能已經預設有圓角、也填好了顏色，你就不用再多做設定，可以很快累積成就感。

這只是一個小例子，但這個概念會用在很多地方，在做任何功能之前，都要先想使用者最終會怎麼用，使用的體驗是不是順暢、是不是愉悅，而這些都是品質的一部分。

功能只在需要時出現

VK 問我，維持簡單會不會很困難，從產品設計師的角度，我可以說非常非常困難。任何一個你用起來感受不到摩擦力的產品，背後其實都花了很多心思，我們每天在設計時都需要大量的思考和 debate，跟工程端做很多 trade-off。

尤其當產品功能越來越多，沒有意外的話就會變得很肥大，你要嘛砍功能，要嘛把一些功能藏起來，或是只讓特定使用者看到。所以我們會用很多 contextual solution（脈絡式的方案），只有當你需要某個功能的時候，它才會出現在你面前，例如你同時選了兩個物件，或是把一個物件拖到另一個物件旁邊，相關的功能才會出現，讓使用者有一種「原來現在可以做這件事」的 aha moment。

以文件工具來說，Notion 就是很極簡的例子，幾乎看不到選單和側邊欄，選取文字後工具列才浮出來，但也因為很多東西沒有直接看到，對新手來說門檻比較高。而 Figma 是給專業設計師用的，本來就需要很高的彈性和很多細節控制，所以它很複雜也合情合理，Canva 想找的則是中間點，不要太複雜，也不要極簡到讓人找不到。

每天都在問有沒有必要

這背後還有一個大家都很熟悉的 80/20 法則，80% 的使用者可能只會用到 20% 的功能，所以每個東西真的都需要這麼多控制選項，讓你調到非常細嗎？這對我們來說是一個永遠存在的問題。

而這種取捨不一定是一整個功能，很多時候是很小的設計決策，例如一個可編輯的物件能不能等比例縮放、需不需要一個拖拉的把手、拉一張圖片進來時要不要先幫他預設好。所以我每天都在對自己靈魂拷問，我到底在為誰設計、使用者想完成的 job to be done 是什麼，否則很容易為了做功能而做功能，最後功能做得很好，卻沒有解決任何需求。

Canva 不只是設計工具

設計是一種溝通方式

如果請一般人介紹 Canva，大多數人會說它是一個設計工具，然後拿它跟 Figma 或 Adobe 比較，但以現階段來說，我覺得 Canva 更像是一個以設計為核心的生產力工具或團隊協作工具。

Canva 的願景是 empower the world to design，讓設計這件事更民主化，讓每個人都能用更簡單、更省力的方式做出好看的東西，但這不代表要取代設計師，也不是說用了 Canva 就可以自稱設計師。

而從產品線也看得出來，除了大家熟悉的社群貼文和短影片，現在還有 Canva Docs、簡報、白板和網站，這些都是企業內部溝通會用到的工具，所以我們很強調設計其實是一種溝通的載體，除了文字和口語之外，你也可以用圖片、影片、白板上的草圖來溝通。

像我負責的 Canva Docs，雖然有文字編輯器的核心要素，但也加了很多設計元素，讓一份文件可以放影音、可以有互動的圖表和漂亮的表格，還可以跟簡報和白板串在一起，變成一整個 Canva 的生態系。

從設計走向工作協作

至於為什麼會往生產力平台的方向走，這是比較高層的策略，我只能分享我的觀察。Canva 本身就是 to C 也 to B 的 SaaS 工具，一般人可以用，但更大的應用場景其實在工作協作上，企業端的市場（total addressable market）也更大。

但也不是說餅大就去追，而是因為 Canva 的定位很不一樣，它希望做出更簡單、更好上手，同時又能做出高品質成果的工具，不論是文件還是簡報，即便面對市場上的龍頭，還是有它的競爭力，至少對很多中小企業來說是有機會的。

而這也是為什麼我們在設計很強大、很複雜的功能時，還是會一直問自己真的有必要嗎，因為 Canva 的核心還是設計，它不會突然變成一個只給超級專業人士用的工具。

為什麼叫 Magic 而不是 AI

Canva 前陣子推出 Magic Studio，很多 AI 功能都叫 Magic 而不是 AI。這部分我沒有參與，但我覺得它很符合 Canva 一直以來繽紛、有活力的品牌形象，也呼應我們在設計時一直想創造的 aha moment，你本來覺得它好像太簡單了，結果一用才發現，原來我竟然做得到，而且不費吹灰之力。

另一方面，AI 已經是一個被講到爛的詞，我覺得以後大家可能也不會特別講 AI，因為它會變成所有產品本來就該有的東西，所以 Magic 某種程度上也是一種 positioning。

從願景往回推的文化

跟 CEO 討論圓角

在加入之前，我完全沒想到會有機會跟 CEO 一起工作，因為一般來說，在幾千人的大公司裡很難跟創辦人面對面。但我加入的時候剛好在準備推出 Canva Docs，那是一個策略意義很重的產品，而我又是當時唯一負責這個產品的設計師，所以有機會跟 Mel 一起做了很多 review 和 workshop。

我們討論產品定位、功能該怎麼設計、哪些該有、哪些可以晚點再有、哪些根本不要有，細到一個按鈕需不需要、要放哪裡，甚至文件頁面那張白紙要不要有圓角、圓角是 4 pixel 還是 8 pixel，我們都討論到了。你可能會很意外 CEO 會討論到這麼細，而這也是讓我很吃驚的地方，她對產品本身的重視、對細節的要求和品質的把關，真的會讓人感受到她對產品的愛。

一位 dreamer 型的 CEO

Mel 本身是設計背景，所以她對設計師的期待其實很高，這也是我當初想加入 Canva 的原因之一，它的設計成熟度非常高。設計成熟度高不是說設計師掌握話語權，而是大家會尊重設計，去理解設計師想促成什麼樣的體驗、背後的原因是什麼，並且一起承擔設計的決策。

但這也代表設計師的角色被賦予了更多期待，我們有一個設計原則是 see the future，你要能想像產品三年後、五年後會變成什麼樣子，更重要的是從現在開始一點一點鋪路，跟團隊一起把願景打造出來，這個過程非常抽象、困難，也充滿挑戰。

我會用 dreamer 來形容 Mel，是因為她一直在想像美好的未來，而且那個未來不至於遙不可及，只是很多時候連我都會覺得「這現在做不到吧」。如果是設計師提出很天馬行空的想法，工程師可能二話不說就 push back，但當 CEO 提出來的時候，團隊可能會做一個 prototype 或小範圍的 spike 去驗證，那個火苗就會慢慢長出來。

我們內部也常講 planting seeds，那棵大樹現在還不存在，但 Mel 的工作就是讓它盡可能具象化地呈現在大家眼前，讓設計、研究和工程一起慢慢把它變成現實。

先想三年後，再退回來

從 Mel 身上我學到最多的，大概是她看事情的角度，她很擅長把看似不相關的東西接在一起，想到現在做的這件事三年後、五年後會怎麼跟另一件事結合。這也讓我開始思考，我負責的不是一個獨立的產品，而是整個 Canva 生態系的一員，它跟其他產品之間的關係是什麼、怎麼做到 1 加 1 大於 2、怎麼讓使用者對整個 Canva 的黏著度更高。

而 Canva 給我的感覺，是它很明顯不是用短視近利、想要速成的方式在做產品，而是永遠先想最美好、最理想的狀態，再回頭看現實。因為如果你先想短期，很容易限制住想像力，但如果你先想三年後的樣子，永遠可以退一步、退十步，退回一個最簡單的方案，而且你會非常清楚這個簡單的方案要怎麼走到那個 vision，因為你是從願景往回走，而不是從現在慢慢摸索到未來。

這對設計師來說是很好的事情，同時也滿痛苦的，明明只是要做一個小東西，卻要先想它未來會變成什麼樣子，再跟高層 pitch，但老實說很多時候你根本不知道它以後會怎樣。不過我覺得這是一個很好的 practice，連工程師在做很小的東西時，也會先思考架構未來要怎麼擴充。

刻意留時間給探索

在新創，這種往遠處想的機會其實很少，因為光是存活就有問題，只能趕快追上競爭對手。大公司雖然比較有時間做探索，但包袱也很多，很多願景最後沒辦法落實，而我覺得 Canva 當時剛好在一個平衡點，只是它也在長大，所以需要很小心避免走入大企業的工作方式。

而我觀察到的做法是刻意把時間留下來，例如內部的 hackathon，每次有一個主題，如果產出不錯，是真的有機會放進未來的開發 backlog。我們也會有 Product Design Week，幾百位設計師聚在一起做很大膽的發想，各個產品群組也會花一整個禮拜一起設定目標、想像產品的願景，讓大家不會一直忙於手上的工作，而是有機會停下來，看看我們現在在哪裡、以後可以去哪裡。

一邊上班，一邊經營 AAPD

花時間找對的人

同時經營 AAPD 真的滿有挑戰的，一開始是我自己一個人做，後來在課程平台上開課的反應不錯，才有一些資源找夥伴一起協助營運、行銷和自媒體經營。

而我現在的角色，有點像是公司裡定義方向和策略的人，只是我們還是很小的公司，所以我還是要做很多執行面的事情。很多比較 hands-on 的工作可以交給夥伴，但我會花很多時間在 review，以及思考團隊的架構和體質，因為在 Canva 我學到很多文化和人的重要性，所以招募我也非常認真，JD 會寫得很詳細，雖然不是什麼厲害的大公司，但至少希望大家來這裡是可以成長的。

我很在意大家為什麼想加入這個團隊、想從中獲得什麼、覺得自己可以貢獻什麼，也會問他們對 AAPD 未來的想像，以及在這段旅程裡想扮演什麼角色、想成為什麼樣的人，因為這樣我才能評估自己是不是真的能給他想要的東西。

有時候不是找最厲害的人就好，如果階段不符合，他有一天一定會失望，所以我更在意的是 match 和潛力，即使沒有正式的工作經驗，只要有 side project、自己的練習和動機，後續要訓練其實都不是太大的問題。

精力比時間更重要

時間管理上，我會盡量用最有效率的方式分配上班時間，下班後則會 block 一些時間讓自己好好沉澱和思考。兩份工作同時進行一定會非常累，所以我還是會強迫自己每週都要有休息的時間，也要留時間給家人和朋友。

我自己是比較偏邏輯的設計師，所以很習慣把流程和溝通方式做成有架構、可以重複使用的東西，例如文件有很多模板，流程定得很清楚，什麼問題在哪裡問、用什麼格式問都有明確的規範（聽起來好像有點變態），但無形之中都讓我們可以用更少的時間做更多的事情。

但我還是覺得 24 小時不太夠用，所以比起時間管理，我覺得精力管理更重要，因為如果要做一件可以長期持續的事情，你一定要有足夠的精力，否則就會一下衝很快、一下累到不行，所以我會盡量讓自己的節奏保持平均。

讓設計被更多人重視

AAPD 的願景很簡單，就是幫助人們成為更好的產品設計師。因為我在科技公司工作，很清楚設計師這個角色可以為產品帶來什麼樣的影響，但我也在台灣工作過兩三年，觀察到台灣的設計師還是比較偏執行面的角色，這跟公司的制度、設計成熟度，以及大家對設計師價值的認知都有關係，加上中小企業比較多，資源也比較少放在設計上。

所以我希望先培養設計師的硬實力，再幫他們提升軟實力，包含怎麼溝通、怎麼提案、怎麼發揮影響力和團隊合作，讓他們進到企業之後可以展現價值，企業也會因此越來越重視設計。尤其現在很多產品的功能都很相似，要怎麼 stand out，很大程度就取決於設計和體驗的精緻度，而 AI 讓技術門檻變低，設計師可以做到的事情也比以前多很多。

寫在最後

重新整理這集，我發現在 Canva 的那段時間，影響我最深的可能不是某個功能或專案，而是一種做產品的態度，再簡單的東西也要有品質的門檻，每天問自己真的有必要嗎，以及先想像三年後的樣子，再一步一步往回走。

而這些也慢慢影響了我經營 AAPD 的方式。現在 AAPD 還在很前面的 baby step，主要在培養剛進入產業的設計師，但我很期待這些設計師幾年後會成為公司裡的資深工作者甚至領導者，當越來越多的領導者具備設計的意識，也許台灣做出來的產品也會越來越厲害、越來越跟國際接軌。

謝謝 VK 的邀請，也謝謝你這麼多年來的支持。